چرا کسب و کار ها در ایجاد تغییر ناموفق هستند؟
سندروم در جستجوی تمرکز
مطالعات هاروارد بیزینس ریویو در سال 2021 نشان می دهد 37 درصد از تعداد 2000 شرکت مورد مطالعه در زمینه ظرفیت تغییر، از سندروم “درجستجوی تمرکز “رنج می برند.
سندروم در جستجوی تمرکز عارضه ای است که رهبران شرکت فقط از این الگو تبعیت کرده و سایر الگوهای مدیریت تغییر را نادیده می گیرند.
با چند ویژگی از شرکت های دارای این سندروم آشنا شوید:
1- بسیار فعال و پرکارند؛ به طوری که کارکنان مثل زنبورهای کندوی عسل کار می کنند.
2- بسیار موفق عمل می کنند و نتایج مطلوب به بار می آورند.
3- دائما نوآوری دارند.
4- پتانسیل ها و ظرفیت های درونی شرکت را کشف و به کار می گیرند.
ولی علی رغم ویژگی های عالی بالا، نقطه ضعف های راهبردی زیر را یدک می کشند:
1- همه به دنبال توپ می دوند.
2- توانایی تعیین دقیق هدف را ندارند.
3- نمی توانند کارکنان را در یک مسیر برای هدف هدایت کنند.
4- الهام بخشی و قدرت اتصال استراتژی با دیدگاه های مدیران و کارکنان را ندارند.
در نتیجه در صورت وقوع بحران یا ضرورت ایجاد تغییر:
1- به شدت دچار پراکندگی می شوند.
2- مدیران ارشد دچار عدم اعتماد به نفس می شوند.
3- تغییر را وحشتناک تلقی کرده و در خواب کابوس تغییر و نتایج خطرناک آن می بینند.
آیا شرکت شما دارای سندروم استفاده از الگوی در جستجوی تمرکز است؟
آیا می توانید یک چک لیست برای راستی آزمایی این ادعا تهیه کنید؟
چهار ویژگی عمومی الگوهای کهنه در مدیریت تغییر
هر شرکتی برای روبرو شدن با تغییر، الگو یا الگوهای خاص خود دارد. این الگوها عمدتا کهنه و منسوخ به شمار می روند. رهبران ومدیران هنوز نتوانسته اند بر الگوهای کهنه مدیریت تغییر چیره شوند. رفتارها و مشخصاتی که می توانند الگوهای کهنه را در مدیریت تغییر به شما معرفی کنند به شرح زیر می باشند. درصدی از شرکت های مورد مطالعه که در اسارت هر یک از این ویژگی های رفتاری قرار دارند در داخل پرانتز توشته شده است.
- در جستجوی تمرکز(37 درصد)
- وسواس، شکاکی و دیرباوری (20 درصد)
- همسو ولی محدود (24 درصد)
- تلاش برای ادامه دادن(19 درصد)
شکاک و گرفتار
حدود 20 درصد شرکت های مورد مطالعه درمدیریت تغییر با استفاده از یک الگوی کهنه خود را گرفتار کرده اند. دستاورد این الگو شکاکی در اجرا و گیرکردن در امور است. این الگو ایده پردازی بدون عمل نام دارد.
منشأ این آسیب چیست؟
این شرکت ها در ایده پردازی موفق اند و ایده های خوبی دارند؛ ولی نمی توانند ایده ها را به عمل تبدیل کنند و در الگوهای اتصال، مقیاس پذیری و اقدام ضعیف، ولی در الگوی ایده پردازی قوی عمل می کنند.
مدیران و کارکنان در این گونه شرکت ها همواره از حس ناامیدی و ترس از عدم به نتیجه رسیدن ایده ها رنج می برند. تفکر غالب در این شرکت ها این است که ما به نتایج مطلوب نمی رسیم.
مثال
یک شرکت بزرگ حمل و نقل به یک رقابت دیجیتال وارد شد. پروژه دیجیتال سازی خوب پیش می رفت تا این که رقبا با ارائه مدل های نوین دیجیتال سازی فرایندهای خود ترس بزرگی را در شرکت ایجاد کردند و آن این بود که رقبا از ما سریع ترند و با این روش به نتیجه نمی رسیم. کار به جایی کشید که تقریبا پروژه دیجیتال سازی تعطیل شد.
رهبران شرکت تصمیم گرفتند یک تیم 40 نفره از مدیران اجرایی و کارکنان مسلط به فرآینده ها را در یک اردوی کاری در خارج از شرکت دور هم جمع کنند و از آن ها بخواهند که ذهنیت ها، ایده ها و نظرات خود را بیان کنند و تصمیم بر اساس برآیند هم اندیشی تیم 40 نفره باشد.
نتیجه
تیم 40 نفره با غرور و افتخار بازگشت و با آگاهی از استراتژی دیجیتال سازی و مقاصد رهبران شرکت (اتصال)، درک مقیاس هاس اقتصادی و مالی پروژه و ظرفیت های اجرایی (مقیاس پذیری) و یک توافق عملی برای ادامه پروژه و مشخص شدن اقدامات فوری (اقدام)، پروژه را با موفقیت به پایان رسانید.
منبع: هاروارد بیزینس ریویو – ژولای و آگوست 2021
دیدگاهتان را بنویسید